品牌营销中战略地图的绘制方法

今日导读:战略地图的绘制是一个静态和动态相融合的过程,也是一个系统性的规划过程。在企业实践中,战略地图的绘制通常分为六个步骤进行。第一步,确定股东价值差距(财务层面)。首先确定高层的

  战略地图的绘制方法

  战略地图的绘制是一个静态和动态相融合的过程,也是一个系统性的规划过程。在企业实践中,战略地图的绘制通常分为六个步骤进行。

  第一步,确定股东价值差距(财务层面)。首先确定高层的财务目标,接着确定目标值和价值差距,最后把价值差距一一分配到增长率和生产率等目标。比如说股东期望三年之后的销售收入能够达到十亿元,但是公司只达到五亿元,距离股东的价值预期还差五亿元,这个预期差就是企业的总体目标。

  第二步,调整客户价值主张(客户层面)。首先要阐明目标细分客户,接着阐明客户价值主张,然后选择指标,最后使客户目标和财务增长目标协调。结合上述的例子,要弥补股东价值差距,要实现五亿元销售额的增长,就需要对现有的客户进行分析,调整客户的价值主张。客户价值主张有降低成本、产品创新、服务全面等。企业可将增加销售收入这一高层目标分解为三个次级目标,包括降低单位客户成本、提高单位客户收入、增加和保留高价值的客户等。

  第三步,确定价值提升时间表。首先要确定实现成果的时间表,划定战略实施的总时间,把价值差距分配给不同的战略方向以及阶段,将财务目标值分解为内部流程和战略方向的目标值,并且结合具体的时间阶段,增强总体项目的可行性。比如针对上面例子中三年实现五亿元股东价值差距的目标,必须确定一个时间表,第一年、第二年、第三年分别提升多少,这样一个明确的时间表才能提高行动的目的性。

  第四步,确定战略主题(内部流程层面)。首先是寻找和明确最重要和最关键的流程,也可以认为是战略方向,包括运营管理流程、创新流程、客户管理流程等;再在流程基础上设定指标和目标值,使关键内部流程与实现财务目标的目标值之间保持一致性,以此来确定企业短期、中期、长期的主要任务。

  第五步,提升战略准备度(学习和成长层面)。首先确定支持战略目标所要求的人力资本、组织资本、信息资本等无形资产,分析评估现有的无形资产对目标战略的支持度和匹配度,是否具备支持关键任务流程的能力,如果不具备就要进行针对性的提升,并设定目标及目标值。

  第六步,形成行动方案并安排预算。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,制订一系列的行动方案来配置和开发无形资产和有形资产,并形成清晰明了的预算需求。

品牌营销中战略分析的功能:为什么要做战略分析

战略分析的功能

  战略分析的主要功能在于信息处理与实时监控(保持知情)、认知手段与思考过程(解读定性),以及行动前提与知行纽带的作用(诉诸行动)。战略分析是战略选择与实施的前提,又贯穿于整个战略管理过程的始终。因为在战略所通常面临的复杂与不确定的情况下,管理者无法在行动之前把战略的所有环节都搞清楚,所以必须在行动中思考,在战略实施中进行不断的分析与判断、改变与调整。

  监控与知情

  信息是决策的基础,是战略分析的素材。战略分析是一种特定的收集信息、组织信息、处理信息和应用信息的机制与模式,具有对企业经营活动进行实时监控的职能。它帮助企业监控外部环境的变化,审视其内部活动,系统地为企业的运行和发展把脉,保持对企业经营活动相关要素的全面知情。比如,以竞争对手分析为例,一个企业必须了解其主要竞争对手的目标体系、战略特色、思维模式及其竞争实力,从而以此为基础,预测其行为,影响其行为。同时,对竞争对手和整个行业面临的挑战进行不断的关注与监控,也会帮助企业更好地解读发生在对手及自己身上的各类事件的含义。

  认知与思考

  战略分析是一种认知手段与思考的过程,具有概念化定性的功能。它帮助战略管理者理解企业内外事件,有助于基本判断与观点的形成。也就是说,通过战略分析,企业的战略管理者对杂乱无章的信息和素材进行过滤、整理、分类、储存,并依此对企业的内外现象与事件做出判断,形成观点。比如,本行业中某个比较有实力的竞争对手突然遭到供货商行业中主要企业的集体刁难与打压。这一现象对本企业而言,到底是一个绝好的攻城略地的机会,还是对本企业所在行业的整体威胁?很显然,对该事件的不同解读与定性——机会抑或威胁——会引发截然不同的反应:是落井下石、借刀杀人,还是同舟共济、齐御外患。

  行动之伙伴与指南

  如上所述,不同的概念、观点与判断,自然为企业的内外事物贴上不同的标签与符号,赋予其独特的意义与内涵,从而导致不同的组织行动和反应。而在行动中的反馈与分析又会进一步强化、调整或修正行动。如此,战略分析既是战略选择与实施的前提基础,又在选择与实施中不断出现、并行作用。也就是说,行动中的思考和与行动并行的分析会导致对企业战略的巩固及加强,也会导致对战略的微调及改变。

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