今日导读:构建强有力的营销渠道是企业管理的一大难题，而渠道设计又是构建渠道过程中的第一个难关。不少企业因为渠道设计不合理而导致渠道管理复杂化和销售业绩不断下滑。所以，渠道经理在设计公
营销渠道设计的思维误区
构建强有力的营销渠道是企业管理的一大难题，而渠道设计又是构建渠道过程中的第一个难关。不少企业因为渠道设计不合理而导致渠道管理复杂化和销售业绩不断下滑。所以，渠道经理在设计公司渠道时，要先避开以下几个思维误区：
误区一：企图抛开所有经销商
随着电子商务的发展，不少企业把中间环节大大减少的网上营销当成了神兵利器。他们不想让经销商、零售商等渠道成员继续“瓜分”销售利润，于是选择成立分公司、直营零售店等方式来减少渠道层级，绕开传统的中间商环节。这个做法看似能节约成本、提高效率，但凡事有利有弊，事事都抓在自己手里也意味着公司将承担起原先分摊给各级经销商、零售商的市场风险。经销商和零售商构成的传统渠道已经在市场上站稳脚跟，运营机制非常成熟。而企业自己新建的“直属营销单位”未必能从传统渠道中抢得多少市场份额。新渠道想要成功打开市场，全面取代传统渠道，失败的风险非常高。企业新增利润能否抵消这个风险，是要打个问号的。
误区二：盲目扩张销售网点
有些人以为每增加一个经销商就能多卖出一批产品，这是个只知其一、不知其二的误解。在某个发展阶段，经销商数量与产品销量的确呈正比关系，但前提是不超过区域市场的容量。市场承受力是有限的，经销商数量超出了市场容量后，产品销量就不会出现明显增长。更糟糕的是，经销商过多会引发渠道冲突。各级经销商为了完成自己的销售指标而到其他渠道成员的片区搞恶性竞争，最终导致企业产品的总体销量不升反降。
误区三：渠道机构太烦琐
通过设置多级渠道来扩大市场覆盖面积，可以增加与最终消费者的接触机会。但这种做法的弊端是需要管理的销售人员数量众多，市场反馈信息需要经过更多环节才能到达决策层，渠道管理成本也高于扁平化渠道结构。因此，这种多级分销渠道主要用于那些消费群体分散的快速消费品。快速消费品需求量大且快进快出，在一定程度上减轻了多层级渠道管理的压力。但其他类型的产品未必适合多级渠道营销，需要具体问题具体分析。
误区四：片面追求提高市场覆盖率
市场覆盖率高不一定是好现象。因为有些中高端产品不适合投放在消费水平较低的区域市场。片面追求提高市场覆盖率，盲目进入不符合产品定位的市场，只会让企业营销渠道背上得不偿失的包袱。当企业高层打算向偏远的三、四线市场进军之前，一定要慎重地想清楚自己的产品是否能打开当地市场，从这些市场中获得的利润是否足以维持当地营销渠道的正常运转。哪怕是世界500强公司也不会轻易向未开发市场伸脚，因为他们深知与其片面提高市场覆盖率不如强化对主要市场的统治力。
误区五：盲目追求与大经销商合作
大经销商本身品牌过硬、资金雄厚、销售能力强悍，的确是个帮助企业迅速打开当地市场的重要助力。但是，这是在企业能控制住大经销商的前提下才能实现的美好愿望。大经销商不只是经营一两个企业的产品，而是同时与多家名牌企业或不出名的企业合作。对于大经销商而言，有实力的合作伙伴会放在第一位，没实力的合作伙伴会排在后面。他们有着强大的渠道控制力，但未必会为你的产品调整自己的步调。因此，小企业很可能在合作过程中被大经销商反制住，无法令其按自己的营销战略开展销售工作。这样一来，本该是渠道主导者的生产企业反而被牵着鼻子走。
误区六：忽视对现有渠道的维护
再完美的制度也会被打折扣的执行弄得千疮百孔。有些企业在设计渠道时精打细磨，但进入运营阶段时就撒手不管，以为整个渠道会自动保持最佳运转状态。事实上，经销商在销售遇到瓶颈时都希望生产企业能加大扶持力度。如果生产企业不重视这一块，经销商就会脱离企业制定的渠道战略来自谋出路，最坏的情况就是投靠企业的主要竞争对手。此外，企业如果疏于管控渠道，市场信息的获取就会过分依赖经销商，从而丧失对市场的判断力。这样也会导致整个营销渠道趋于畸形发展。
误区七：不肯构建长期合作关系
不少企业和经销商都想赚快钱，于是更重视短期营销计划，而缺乏长期发展规划。这对渠道建设是非常不利的。完整的营销渠道是由多个成员共同构成的，只有各方成员建立互信机制，才能长久合作，齐心协力打造良好的营销渠道。没有互惠互利的长远战略做指导，企业与经销商的营销活动就会变得十分短视，难以保持稳定的合作关系。
误区八：重视优惠政策而轻视改进产品
用优惠政策激励经销商是一种常见的渠道管理手段。成功的渠道设计也包括了各式各样的经销商激励措施，主要是一些以让利促进销售的优惠政策。在销售进展不顺时，优惠政策有助于提高经销商的工作积极性，促使他们想办法提高产品销量。但是，有的产品销路差的根源并不是渠道不给力，而是产品本身缺乏打动最终消费者的优势。假如出现这种情况，企业要做的就不是一味增加给经销商的优惠政策，而是改进产品本身。倘若不认清这点，经销商要么会拒绝继续接纳企业的产品，要么会把心思用在赚取企业让利上。不管是哪种情况，到头来都是企业亏本。
品牌营销中营销渠道设计的影响因素
营销渠道设计的影响因素
渠道设计包括设计全新的渠道与改造现有渠道两种基本情况，前者出现的频率一般没有后者高，更多时候只需对当前渠道进行局部改动。渠道设计的最终目的是更好地销售产品，但世界上没有万能的渠道模式，任何行之有效的渠道都是因地制宜和因时制宜的产物。“一切从实际出发”这句名言在渠道管理中可谓真理，任何渠道建设者都要充分考虑公司面对的各种实际情况，否则就无法设计出符合实际要求的渠道结构。我们在设计渠道时应当先认真研究以下情况：
1. 产品特性
不同的产品会对营销造成不同的影响，所以由此产生的营销渠道结构也会存在差异。产品的价格、重量、形状、技术含量、数量、保质期、使用寿命、时尚性、新颖度等特征，都是我们设计渠道时需要考虑的因素。一般来说，价格低廉且数量较大的产品需要更多的分销渠道与更长的渠道路线，这样就能扩大销售范围，降低产品成本。时尚产品的卖点是时髦，潮流一过就不好卖了，所以这类产品往往采取渠道长度最短的直销方式。此外，同一款产品在不同阶段也可以灵活改变渠道。该产品上市之初可用原有营销渠道或厂家直销路径，随着产品影响力的扩大再调整为多渠道和长渠道。
2. 市场动态
最终用户的消费习惯、潜在客户、市场的地域性、产品的季节性、竞争性产品的影响力、销量的大小等市场因素都是渠道设计的重要依据。产品使用者的消费习惯在很大程度上影响着产品销量。产品定价是否超出用户的接受范围、购物环境是否便捷舒适、服务是否人性化等因素都会影响产品使用者的消费决策。潜在客户群体是一个主要利润增长点，企业做渠道设计时应该注意结合他们的特点，增加产品对他们的吸引力。在国际市场集中的地区，企业通常采用较短的渠道结构。销售周期较短的季节性产品则多使用长渠道，发挥批发商的积极性。当市场发生变化时，改变渠道长短也是必须做的工作。
3. 竞争对手情况
想在一个区域市场中构建渠道的不只是你，还有你的竞争对手们。各方的渠道建设注定会成为市场竞争的一个重要环节。想要赢得渠道竞争，企业在设计渠道时就必须盯住竞争对手的动态。在渠道建设过程中，企业应该注意避开对手已经控制住的营销渠道，以免陷入利于对方发挥先发优势的攻坚战。与此同时，企业还要避免与对方使用同样的营销策略。
4. 公司的情况
不同类型的公司对渠道有着不同的认识。比如，外资企业设计的渠道往往根据省份来划分区域，选择20～40家一级经销商来铺设覆盖全省的销售网络。国内企业则往往会在全国设置成百上千家一级经销商。此外，公司的产品组合情况也会影响渠道的宽度、长度和深度。当产品种类及规格型号多时，企业主要选择把产品组合直接销售给零售商的短渠道模式；当产品种类及规格型号少时，企业通常会通过经销商和零售商来向最终消费者转卖产品，即采用长渠道模式。
5. 经营方式
同行业的公司在同一区域，可能采取不同的经营模式，这点也会对渠道结构造成很大影响。有的公司想要控制产品的零售价格，希望自己的发展战略能被很好地贯彻执行。这时候就需要更为直接的渠道，甚至组建自己的营销队伍，选择分销渠道与中间商时也力求保持渠道的精短，这是资金雄厚且管理营销程度高的公司喜欢采用的思路。而那些资金存在明显短板或管理营销经验不足的公司，主要借助批发商和零售商的力量来推销产品。
6. 环境因素
企业在经营渠道的过程中会出现区域发展不平衡的现象。有的区域是经销商一家独大，有的则竞争激烈。在设计渠道时，企业应该注意当地的社会文化环境、经济环境、竞争态势等。以经济环境为例，企业在铺设渠道之前需要了解该地区的经济制度、产业结构、劳动力情况、消费水平等情况。当生产厂商在市场内过于集中且消费者分布范围太广时，企业可以设计长渠道。反之，则应该使用短渠道，以提高销售终端的应变速度。
7. 国家的政策法规
国家新颁布的政策法规也会对市场行情产生重要影响。企业可以通过修改现有渠道结构来提升营销能力，利用国家政策法规为自己创造有利条件。无论渠道怎样调整，企业都应该注意顺应当前政策和法规的要求。尤其是新政策法规出台时，渠道经理要及时关注新风向。否则，营销工作就会受到很多阻力。
8. 新兴技术
互联网经济已经席卷全球，冲击着所有的传统行业。许多企业的传统渠道也被网络营销渠道所颠覆。顺应潮流来重建线上线下一体化的营销渠道，是无数企业转型升级的重要方向。大数据与移动互联网等新兴信息技术为企业的渠道管理提供了许多新工具。企业应该注意利用好各种新技术来改进渠道结构，提高渠道运营效率。
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