品牌营销中熊彼特的制度演化思想

今日导读:熊彼特(1990)认为,人类的演化是根据日常惯例进行选择的,而日常惯例是由一般的行为经验、习惯构成的,它们构成了人类行为选择的价值体系。熊彼特指出,这种价值体系就是规则体系

  熊彼特(1990)认为,人类的演化是根据日常惯例进行选择的,而日常惯例是由一般的行为经验、习惯构成的,它们构成了人类行为选择的价值体系。熊彼特指出,这种价值体系就是规则体系,它具有非凡的稳定性,这种稳定性来源于三个方面:

  一是这些规则对于任何个人都是不可或缺的,在绝大多数场合没有必要花费脑力劳动重新创造;

  二是这些规则经受住了经验的考验,每个人都会认为整体来说他们不能比继续按照这些规则行动做得更好;

  三是个人的经验方式绝不是偶然的,而是具有合理的基础,规则体系是与这种合理的基础相适应的。熊彼特强调,“一切知识和习惯一旦获得就牢固地根植于我们之中,它不要求被继续不断地更新和重复生产,却深深地沉落在下意识的底层之中,它通过遗传、教育、培养和环境压力,几乎是无摩擦地传递下去”。

  熊彼特(1990)认为企业家及其创新是解释资本主义经济演化的关键。所谓创新就是要建立一种新的生产函数,是把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进到生产体系中去;企业家的核心职能就是实现创新,引进“新组合”。他在讨论适应性技术变迁中,指出“边际上小规模的变异”可能产生“大规模的放大效应”,创新性企业家在利润动机的趋势下,间断进行“不同生产方式的新组合”,打破已建立的均衡。随之,遵循新旧常规的行为人之间形成了竞争和冲突,表现为“创造性毁灭”的过程;经过这个过程之后,新的常规体系确立下来,经济在一个新的水平上重新实现均衡。整个过程不断重复,长期来看,经济体系就是在创新打破常规均衡这种不断的循环中演化的。

品牌营销中虚拟组织的特点特征

  美国《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时,也对其关键特征进行了总结,大致表现在以下几个方面:

  1. 合作型竞争

  虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争组织。在数字化信息时代,合作比竞争更加重要。虚拟企业一般由一个核心企业和几个成员企业组成,在推出新产品时能以信息网络为依托,选用不同企业的资源,把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟,共同对付市场的挑战,联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托,跨越空间的界限,在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴,可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟,它随着市场和产品的变化而进行调整,一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。

  2. 组织边界的模糊性

  在传统组织中,边界被视为稳定、一致和连续的地带,而虚拟组织是由一些独立企业组织起来的临时性的组织,打破了传统企业组织机构的层次和界限。因此,虚拟组织可以被认为是同时处于边界的内部和外部,这种情况下,同一性和差异性同时存在并被不断地修改和相互磨合,这就使得很难用固定的、类似实体的术语来考虑虚拟组织的边界。多个不同的功能、甚至组织的交叉,使得虚拟组织的边界在形式上更像是“网络”。各成员企业(组织)出于某种战略考虑,为了共同的目标和利益组成某种松散型、虚拟化的网络合作关系,形成的是一种柔性的地位完全平等的伙伴关系,而不是从属关系。因此,虚拟组织的边界具有一定的模糊性。

  3. 动态性

  从组织构成成员的角度分析,虚拟组织常常以项目、产品、研发、供应关系或市场机遇为基础而组建,组织中的成员进入或退出都比较自由,任何一个经济实体都可以以自身拥有的核心能力通过协商加盟某一虚拟组织,成员的数量也没有限制,只要内部的协调成本小于市场交易费用即可。另外,从虚拟组织的持续时间上观察,虚拟组织的持续时间也容易变化不定,组织得以持续的基础便是组织成员的共同利益,一旦共同利益这个基础不复存在,虚拟组织也就随之解体。因此,虚拟组织的组织构成是动态的、暂时的,具有较大的灵活性。

  4. 组织扁平化

  与传统组织结构相比,虚拟组织通过社会化协作和契约关系,使得企业的管理组织扁平化、信息化,削减了中间层次,决策层更贴近执行层,对市场需求和环境变化能够做出迅速反应,当有需要时,拥有优势的企业可以迅速加入,任务完成后又可以轻松退出。这种组织结构的优点在于层级控制少、灵活、民主,易于内部沟通、调动员工的创造性,对外界的反应快;其缺点在于:传统的组织结构横向实行职能分工,纵向实行高度的垂直整合,因此得以对企业活动、信息和技术实施严格控制,而虚拟组织是一种更加松散的系统,合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行控制的。因此,失去对经营活动控制的可能性大为增加。组织的构成单位从职能部门转化为以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组,使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成,组织边界不断扩大,此时管理工作的重点已不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制,而是企业间的谈判和协调工作。

  5. 灵捷性

  虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体,这些核心能力分散在许多实际组织中,它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

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