品牌营销中敏捷营销的核心是迭代

今日导读:亚马逊在上线之初每年更新书架150余次,相比之下,当时的图书业垄断巨头巴诺书店一年更新不过三四次。特斯拉使用空中下载技术  在一年中从用户体验到电池功效对Model系列车型

  亚马逊在上线之初每年更新书架150余次,相比之下,当时的图书业垄断巨头巴诺书店一年更新不过三四次。

  特斯拉使用空中下载技术  在一年中从用户体验到电池功效对Model系列车型更新8次,而传统车企需要3年以上才会对一款车型进行迭代升级。

  自2016年12月成立,便利蜂2018年已经在北京、上海、天津、南京等地开了200多家店铺,而7-11花了14年才在北京开了不到200家店。

  招商银行信用卡中心一年执行超过200个营销活动,相比之下,2018年前,其他银行的信用卡中心一年的营销活动不超过5个,同时,在其他银行信用卡的业务指标还是利差或利润时,招商银行创新性地提出了采用以用户为中心的北极星指标考查每月活跃用户数,基于这一指标不断改进产品端的用户体验,这些举措也为招商银行的营销活动顺利开展奠定了基础。

  欧莱雅位于巴黎郊区的拉西尼工厂也在通过计算机管理下的敏捷生产线进行生产。这种敏捷生产线的特点是高度灵活,可以满足不同产品小批量生产之间的快速切换。目前,这条生产线可以在20多种不同的产品形式中完成切换,比如从生产某口红切换到生产另一个产品只需20分钟。

  在营销语境中,敏捷意味着运用数据和分析能力不断挖掘新的市场机会,发现市场问题的解决方案,并快速地测试,获得结果,再快速迭代。一个具有自我激励和有协同力的敏捷营销团队每年可以完成上百种营销活动的上线和迭代,同时还可以参与生命周期运营、产品优化等更多需要创造力的工作。但是这些都不是最重要的,最重要的是,在数字化时代,营销敏捷化是企业营销能够跟上潮流、让自己不掉队的唯一方法。比如你是某淘宝店卖家,发现某个垂直类的商品卖得特别好,半年之内,你的竞争对手会马上上架一模一样的商品,为了竞争,这个产品流量入口的竞价越来越激烈,你必须把大部分资金投入淘宝直通车  以获得更高的排名,但这样做也许能够维持营业额,但利润会越来越低了。在今天这个竞争数据趋于透明的时代,已经不再有一款产品能够支持一家企业像过去一样持续地盈利了,取而代之的模式是快速拓展产品线,抢在竞争对手之前上市测试,获取反馈,率先完成产品迭代。

  营销不再用时间框架去评判两家企业在市场占有率上的输赢。如果说传统营销是一个通过不断投放广告吸引消费者注意的运动,那么敏捷营销更像一场没有终点的无限游戏,比拼的不是谁的项目能够最终获得成功,而是谁能够聚集一群“不离不弃”的消费者,并不断通过产品迭代和服务满足他们。在这个时代,企业不仅要有除“打败竞争者”之外更高的愿景,更要专注于为消费者提供更好的生活方式。正如前文所述,顾客关系将是企业最核心的竞争力。

  敏捷营销的核心在于以最快的速度获取数据,产生具有业务价值的洞见,并快速测试,从测试数据中产生新一轮的洞见,然后进入基于数据决策的正向循环。有很多企业仅凭知晓测试和优化的敏捷原则、有1~2个能够帮助营销人员提效的软件,便声称自己已经足够敏捷。需要注意的是,敏捷营销成功的关键在于将企业文化、组织架构调整、人员培养、营销技术栈的选择与搭建、对代理商的重新审视,渗透到企业骨髓中的变革。

品牌营销中敏捷营销的适用场景

  里德·霍夫曼(Reid Hoffman)在他的《闪电式扩张》一书中提到企业规模扩大的5个发展阶段。

  ·第一阶段(家庭):1~9名员工;

  ·第二阶段(部落):数十名员工;

  ·第三阶段(村庄):数百名员工;

  ·第四阶段(城市):数千名员工;

  ·第五阶段(国家):数万名员工。

  微小组织需要通过敏捷营销的试错收获商业模式革新的势能,以此超越比它们拥有更多的资金、渠道、市场占有率的中大型企业。在企业处于“家庭”阶段时,负责市场的也许只有一个人,或许就是创始人自己,他需要找到一切可能为业务带来增长的渠道、方案,而且最好是零成本。部落和村庄类的企业可以遵循克莱顿·克里斯坦森的“颠覆者理论”:名不见经传的小公司从细分市场入手,不断快速迭代,最终占领主流市场。过去,这个定位和细分市场也许是几个创始人在小会议室中讨论出来的,但在今天,因为市场能够提供最快的数据反馈、最精准的产品定位,因此,这时的定位和细分市场应该是试出来的。张一鸣在创建字节跳动早期,招聘了4名开发人员,在一年之内完成了30多款App的开发,火山小视频、内涵段子、今日头条等后面成为公司现金流主要来源的应用都是在那一时期通过快速试错迭代出来的。成功的背后是大量的假设验证和失败。也许你会觉得,这样的产品创造模式是不是太没有自信了?没错,在今天的市场中,没有人的观点能够绝对正确,即便是一时看似正确的观点也会在成功后被大量复制,初创企业能做的只有在这一场游戏中无止境地奔跑。

  如果你之前供职于供应链、广告传媒、大型品牌企业,希望从0到1重新建立一个属于自己的品牌,你该怎么开始?与其从上到下讨论产品定位,不如一开始就借助第三方营销技术栈的力量,建立一套快速试错的营销体系,也就是从市场获取信息、快速生产、投放测试、基于反馈快速迭代的模式。当你能够用这一套体系将别人的产品跑出正现金流以后,便可以在现有流程中嵌入自己的品牌。

  安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写道:“我信奉‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时,我已记不清了,但如今事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子,你越是成功,对你垂涎三尺的人就越多。他们会一块块地窃取你的生意,直至最后一点都不剩。我认为,作为一名管理者,最重要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传递给手下的工作人员。”

  大型企业不仅要把重心放在“保护”好这些财产上,同时也需要找到颠覆式创新,找到第二增长曲线,用更加数字化的手段分析冰山下沉默的大多数,也要时刻用雷达探测周边靠近的邮轮。而敏捷营销倡导的数字化转型或中台,能将企业过去发展路径中沉淀的能力快速复用在新的业务板块,让大象起舞。

  以阿里巴巴的生鲜超市项目为例,“盒马鲜生”复用了中台的商品、库存、用户、支付、AI、安全等多种过去可能由淘宝、天猫、支付宝、菜鸟裹裹等其他毫不相关的业务板块沉淀出来的底层能力,这些开放能力让“盒马鲜生”的开店速度和产品迭代都达到了令人咂舌的地步,其在2020年推出了20000多款新品,是同类企业的3~4倍(数据来源:经济观察网)。

  同时,大型企业缺乏职业经理人和组织僵化等问题会导致其创新的原动力不足。这个问题普遍存在。那么大企业是否只能坐以待毙呢?我发现,有大量新兴的、通过新的营销和用户触达模式而迅速壮大的新品牌在对传统的品牌发起挑战。欧莱雅一年发布6个新产品,而中国平均每天就有2个新成立的美妆品牌通过新的电商和新的消费者关系挑战其每一个细分市场的市场份额。市场上会有大量的品牌失败倒闭,但是只要出现了一种新的营销模式,无论是用微信做裂变,还是把消费者聚集到微信群里引导消费,大企业需要做的是发现和及时跟进,即我们说的防守营销策略。

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