今日导读:从1993年至2013年，可口可乐与希望工程的合作已经走过20个年头。截至2013年，可口可乐已累计向希望工程捐款超过1.66亿元，在全国29个省区援建希望小学121所，使
从1993年至2013年，可口可乐与希望工程的合作已经走过20个年头。截至2013年，可口可乐已累计向希望工程捐款超过1.66亿元，在全国29个省区援建希望小学121所，使15万余名农村学生受益。2009年，可口可乐中国获得了中国青少年发展基金会颁发的“希望工程二十年特殊贡献奖”。中国青基会秘书长涂猛先生对可口可乐公司做出如下评价：“可口可乐1993年开始参与希望工程，是参加最早、支持成效最为显著的跨国企业之一，它第一个将希望工程介绍到国际上，第一个创建网络学习中心，第一个提倡教师培训等。可口可乐公司极大地推动了希望工程的创新发展及国际化进程，我们认为可口可乐是希望工程最佳的公益伙伴之一！”
1996年，可口可乐资助全国希望工程受助学生代表赴美参加第26届亚特兰大奥运会火炬传递。来自四川省阿坝州黑水县的小姑娘让英，代表中国参加了火炬传递。“如果不参加这个活动，我不知道我现在在干什么！我感受最深的是知道了世界有多大。通过这个活动，我一下子感觉整个社会离自己其实很近，经过努力，可以实实在在地改变自己的命运。”让英感慨地说。
通过这次火炬传递，可口可乐不仅把让英他们带到山外面的世界，还如涂猛秘书长所说：“把希望工程引向国际化，帮助中国利用国际化的思维和方式做好希望工程的工作。此后，有更多的跨国公司与希望工程合作，开启了希望工程走向世界的大门。在可口可乐与希望工程携手的20年间，创造的‘第一’有很多，（可口可乐）不断为希望工程引入创新模式，包括第一个在希望小学创建网络学习中心，帮助中国农村地区缩小与城市地区之间的数字鸿沟；第一个支持希望小学教师培训，迄今已培训农村小学教师1300余名；1998年8月4日，可口可乐资助的希望小学效益评估活动举行了评估结果发布会，会上第一次引入国际惯用评估方法，这是中国首次对社会公益事业进行的一次科学评估。”
在灾难面前，人们可以看到可口可乐积极援助的身影。1998年，可口可乐紧急捐款300万元，帮助洪灾地区儿童重返校园。汶川地震后，可口可乐基金会从2009年至2011年共捐款8000万元，在四川、陕西、甘肃、宁夏、重庆和云南等受灾地区援建50所可口可乐希望小学，是中国青基会接受灾后重建的最大一笔捐款。为了给希望小学的孩子们提供全方位的教育机会，可口可乐公司开展了许多个性化项目，如“篮球挑战赛”“快乐篮球·大学生支教行动”“希望工程快乐音乐”和“希望工程快乐美术”等，都旨在进一步改善和提高乡村小学的基础教育条件。
截至2013年，可口可乐已经成功举办了18期教师培训班，使29个省区1300余名教师受益，他们都成为当地的教育先锋和传播知识的骨干力量。20周年的“桃李年华”，是丰收和回顾，也是开启和展望。如果说过去的20年，可口可乐与希望工程携手为贫困山区的孩子们带来了希望，那么，接下来的20年，可口可乐将与希望工程一起为乡村教师播种希望。孩子们是希望的一代，而作为孩子们的启蒙者，教师则是“希望的希望”。百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。“一名好教师意味着一批好孩子，一名好校长意味着一所好学校。”这也是可口可乐从2014年起与中国青基会共同推出“希望的希望”公益项目的原因。
（1）社会营销观念的主要特征是什么？
（2）社会营销观念如何让可口可乐公司受益？
品牌营销中可口可乐堪萨斯计划案例分析（有答案）：新可乐为何昙花一现
可口可乐堪萨斯计划案例分析（有答案）：新可乐为何昙花一现
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊祖艾塔作出了一项重大决定：为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来的已有99年历史的神秘的“7X”配方，推出一种新的可乐。然而，这一决策产生了灾难性的后果，严重动摇了可口可乐在人们心目中“真正可乐”的地位，遭到了媒体和众多消费者的强烈抗议，使可口可乐公司第一次濒临危机。在不到3个月的时间里，公众的压力就迫使公司不得不承认它犯了一个错误，宣布恢复老可口可乐的生产，更名为“古典可乐”，同时推出新配方的“营养可乐”，此时是1985年7月11日。
可口可乐遭遇强劲对手
自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世纪过去了，这两家公司之间一直进行着激烈的竞争，且似乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告，大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。
接着，百事推出“挑战的百事”。为了改变人们总是相信老品牌，认为可口可乐更好的传统观念，百事可乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品的比较攻势。在公共场合请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后再送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，以32的优势战胜可口可乐，从品尝的第一印象来看，百事可乐比较讨好，因为它的含糖量比可口可乐多出9%，这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放，产生了令人兴奋的攻击性效果，许多可口可乐的老顾客纷纷改饮百事可乐，这一活动使百事可乐的市场占有率迅速提高，其软饮料在市场上所占的份额一下子由6%直升至14%，大有与可口可乐平分天下之势。
作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测试。可是，这些测试都有着一个同样的结果，即消费者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有率相比，百事可乐已缩小了两者之间的差距，拥有了17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可乐；同期，忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后，情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相匹敌，达到11%。
“堪萨斯计划”出台
在20世纪70年代末和80年代初，尽管有强大的广告力量和超级的分销系统，但可口可乐的市场份额依然被侵蚀掉，因此，公司开始将注意力转移到调查产品本身的问题上来。证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的唯一重要的因素。也许原来的秘密配方要被淘汰了，在这种情况下，公司开始实施“堪萨斯计划”。
在“堪萨斯计划”的指导下，1982年，公司在10个主要市场进行了大约2 000次的访问，以调查消费者接受一种不同的可口可乐的意愿状况。在调查中，调查人员先向人们展示一些故事卡片——一种模拟的、连环漫画式的商业广告。然后让人们回答一系列问题，如一张故事卡上说可口可乐中增加了新成分，味道变得更甜美，而另一张则说它与百事可乐没有什么两样。然后询问消费者对这种观念变化的反应，如“你会感到难过吗？”或“你愿意尝一尝新可口可乐吗？”等。调查人员从回答中估计，有10%～12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。
在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中，消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些测试的结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过可口可乐。
调查研究人员估计，新配方的可口可乐将使其市场占有率提高1%，这意味着可增加2亿美元的销售额。在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。之所以运用无标记测试，目的是为了排除品牌偏好而产生的任何干扰。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎表明，支持新配方是不容置疑的了。
新可乐粉墨登场
在作出引入新口味可乐的决策的同时，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。
1985年1月，介绍新可乐的任务交给麦卡恩·埃里祖艾塔和基奥，他们在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。
老可乐变为新可乐的消息迅速地传播开来。81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往老可乐的需求量，达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑的了，但这一切都是昙花一现。
事与愿违
形势很快就发生了变化。有一些反对意见本是意料之中的，但反对派的力量迅速地扩大了。在刚上市的4小时内，公司大约接到了650个电话。到5月中旬，每天除了收到倾泻而来的愤怒的信件外，公司还要接到5 000次的电话。公司增加了83条电话线，雇用了一些新职员来处理这些反应。人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。
竞争对手百事可乐趁此幸灾乐祸地大做文章，在整版报纸广告上攻击说，“可口可乐从市场上撤走他们的产品，把可乐秘方更改，以便更好地学习百事的味道”，“大家知道，某种东西如果是好的，就用不着改变它，百事可乐的成就，迫使对方出此下策”，现在是对方“正视现实，向百事看齐”的时候了，等等。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，装瓶商们也开始要求供应老可口可乐。
可口可乐的屈服
公司的经理们现在开始认真地考虑怎样挽救可口可乐公司的衰落景况了。在一次经理会上，经理们决定在7月4日之前不采取任何行动。因为到那时这个周末的销售额不能统计出来。可是结果并不理想，于是公司决定在“传统可口可乐”的商标下，恢复老可乐的生产，同时公司将保留新口味的可乐，并称之为“营养可乐”。这个决定在7月11日被公之于众，其时高级经理们走上了带有可口可乐标志的讲台，向公众致以歉意，但没有承认新可口可乐的出现完全是个错误。
两条信息被传递给美国的消费者：一是对那些喜欢喝新可口可乐的人来说，公司致以深深的谢意；而对那些喜欢老配方的可乐公众来说，所发出的信息则是“我们听见了你们的声音，现在老可乐又回到了你们中间”。
消息迅速传播着。ABC广播公司中断了正在播出的广播剧，在星期三中午播送了这条新闻。在所有晚间有线新闻广播中，恢复老可口可乐的决定，都在通常是为灾祸或为外交动态保留的显著位置上被通报了。软饮料爱好者们一般都是感到高兴的，甚至华尔街也为这一变化而感到高兴，因为老可乐的恢复使可口可乐公司的股票上升到12年以来的最高水平。
讨论分析题：
1.可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？
2.你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？
案例解读
现代营销理论认为，产品是一个整体化概念，它是由核心利益、附加产品、期望产品、潜在产品、基础产品等五个层次所组成的。消费者购买产品所涉及的因素非常复杂，不但取决于产品的质量、口味等物质方面，更重要的是附属在有形产品上的价值、信念等无形要素。
可口可乐作为美国饮料市场的领跑者，一直扮演着美国的象征与消费者老朋友的角色，消费者之所以购买可口可乐，并形成一定的品牌忠诚度，主要不是因为可口可乐的口味与价格，更重要的是因为可口可乐品牌的内涵及联想度，人们喝可口可乐追求的是可口可乐所代表的古典与传统。
虽然可口可乐在推出新可乐之前曾进行过市场调研，可口可乐的调研人员仅仅剔除品牌让消费者免费试饮，结果是新可乐战胜了百事可乐，但没有注意到可乐品牌的内涵及文化，这就决定了调研结果的不可靠性，致使可口可乐公司作出了错误的决定，放弃老可口可乐的生产而向市场推出人们难以接受的新可乐。
可口可乐公司生产的可乐的产品线比较窄，类别比较少，口味比较单一，借助单一类别的产品销往全球各个地区，各个人群都是可口可乐的目标群体。
因此，可口可乐公司奉行的是产品专业化战略，这种产品战略带来了巨大的成功，使可口可乐的品牌价值荣登2005年世界品牌价值的榜首。可口可乐的口味之所以得到全球消费者的认可，古典口味是公司经营之道的根本。但当今消费者数量过多，并且有着不同的文化传统和不同的口味，消费者对可乐口味的需求处于不断变化之中，特别是一些年轻群体比较倾向于口味比较甜、比较活泼的可乐，这就给可口可乐公司提出了挑战，迫使其必须扩大产品组合的广度，增加新种类的产品以满足市场上的新口味要求。
因此，如果可口可乐公司在保持传统可乐口味不变的情况下，适当开发味道比较甜的新可口是对老可乐的有效补充，对于提高市场占有率，以及更好地满足市场需求是必要的，也是可行的。
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