品牌营销中科学管理之父泰勒的三项试验与结论

今日导读:为了进行时间和动作研究,泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“生铁搬运试验”。伯利恒钢铁公司货场里的原材料,是由一组计日工搬运的,工人每天挣115美元——这是当时的工资标准。泰

  1. 生铁搬运试验

  为了进行时间和动作研究,泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“生铁搬运试验”。

  伯利恒钢铁公司货场里的原材料,是由一组计日工搬运的,工人每天挣115美元——这是当时的工资标准。泰勒看到该公司搬运铁块的工作量非常大,有75名搬运工人负责这项工作。每个铁块重40多千克,距离为30米,尽管每个工人都十分努力,但工作效率却并不高,平均每人每天搬运的铁块为125吨。于是,泰勒用三四天的时间仔细观察了这75名搬运工的工作,然后从中挑选了一位身材矮小的来自宾夕法尼亚的荷兰人施密特进行试验。他要求此人按新的要求干活,每天可以给他185美元。泰勒的研究内容包括:从车上或地上把生铁搬起来需要几秒钟;携带所搬的铁块在平地上走每英尺需要多长时间;带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢每步需要多长时间;把生铁扔下是几秒,放到铁块堆上是几秒;空手回到原来的地方每走一英尺需要多长时间。经过仔细研究,泰勒发现采用科学的方法对工人进行训练并合理搭配劳动时间与休息时间,工人可以将每天的工作量平均提高到47吨而且负重搬运的时间只有原来的42%,其余的时间是不负重的,工人也不感到太疲劳。同时采用刺激性的计件工资制,工人在每天达到47吨的标准后,工资也增加到每天185美元。

  施密特进入试验后,泰勒告诉他何时休息、何时工作。试验的结果是施密特第一天很早就搬完了475吨生铁,拿到185美元。于是其他人也纷纷要求泰勒指导他们能每天得到185美元的新的工作方法。

  泰勒把这项试验归结为四点核心内容:

  第一,精心挑选工人;

  第二,诱导工人使之了解这样做不仅对他们没有损害还可以得到利益;

  第三,对他们进行训练和帮助使之获得完成既定工作量的技能;

  第四,按科学的方法干活能节省体力。泰勒相信,即使搬运铁块这一种纯体力劳动也是一门科学,而且是一门深奥的科学。

  2. 铁锹试验

  为了实行标准化的管理,泰勒进行了著名的“铁锹试验”。当时伯利恒钢铁公司的铲运工人都是自带铁锹上班,这些铁锹的大小各异、参差不齐。泰勒发现这样做很不合理,因为堆料场里的物料有铁矿粉、煤粉、焦炭等,每个工人的日工作量为160吨,而由于物料的比重不一样,铁锹的负载就大不相同。到底铁锹多大的负载对工人是最适宜的呢?

  泰勒通过安排第一流的铲运工进行试验后确定:当一个工人在操作中的平均负荷量大致每铲21磅时,他就能干出最大的工作量。根据这项结论,泰勒设计了15种不同规格的铁锹供工人选择使用,如铲重物时用小铁锹,铲轻物时使用大铁锹等。这不仅是为了使工人能平均铲掘达到21磅,也是为了使这些铁铲能适应若干的条件。为此,他建立了一间大型的工具房,里面存放着精心设计的各种工具。同时他还设计了两个有标号的纸卡:一张说明工人在工具房所领的工具和该在什么地方干活;另一张说明工人前一天的工作情况,也就是一份工人干活的证明书,上面还记载着前一天的收入。工人们在取得白色纸卡的时候就会明白一切正常,而当取得黄色纸卡的时候就意味着要加油干了,否则的话就要调离工作。泰勒的这项试验主要是要表明:“每一项简单的动作都隐含一种科学的成分。”

  为了把适合各项工作的铁铲分给600个工人,事先计划是必不可少的。必须有人对这些工作全面负责,这样就要增加管理人员,但事实上除去支付这些新增人员的经费后,所获得的收益仍是很多的。据说仅此一项就为公司每年节约8万美元。

  泰勒的这项试验提出了新的管理思想:

  第一,将试验的手段引入到经营管理领域;

  第二,计划和执行相分离;

  第三,标准化管理概念的形成;

  第四,人尽其才、物尽其用是提高效率的最好办法。

  3. 金属切削试验

  在米德维尔公司时,泰勒为了解决工人怠工问题,对金属切削进行了研究。这时他已具备了相当的金属切削的作业知识,于是针对车床的效率问题,预定从事6个月的金属切削试验。在使用车床、钻床、刨床等机床切削金属时,无论何时都必须决定适用什么样的刀具,用多大的切削速度以便获得最佳的金属加工效率。然而,要确定这些要素多达12种变量,如金属的成分、工件的直径、切削的深度、进刀量等。这项试验非常复杂和困难,原来预定的6个月实际上用了26年,并花费了巨额的资金,耗用了80万吨钢材。最后,在巴思和怀特等十几名专家的帮助下,试验取得了重大进展。这项试验还得到一个重要副产品——高速钢的发明,并取得了专利。这个试验的成果还形成了金属加工方面的工作规范。

  泰勒的三项试验可以说都取得了成功,也付出了巨大的代价,但这些试验将他的科学管理思想和理论,深深地扎根在科学试验的基础上并使之成为一门真正的科学。这也正是他的理论能对当时社会产生巨大推动作用的原因。

品牌营销中可口可乐的互动营销例子

  可口可乐公司是病毒传播营销高手,尤其是在运用互动营销扩散传播方面堪称行业典范。

  2008年8月北京奥林匹克运动会举行前夕,当所有奥运合作伙伴都在为迫近的营销和传播绞尽脑汁时,可口可乐公司于2008年3月24日即北京奥运圣火在奥运会发源地点燃的同一天,推出了全方位的整合传播策略。可口可乐公司多年来一直在赞助奥运火炬的传递,这一次它更是结合互联网营销,与腾讯公司合作,推出了奥运火炬在线传递活动。

  当用户打开QQ时会惊奇地发现,已经有若干网友悄然成为奥运火炬在线传递形象大使,在他们的QQ秀上戴上了可口可乐公司颁发的丰功伟业勋章。不用说,这样的QQ奥运火炬在线传递大使用户越多,总额固定为300多位形象大使的名额就越紧俏;尤其是,这一身份作为QQ秀标签可以一直维持下去,这对QQ用户来说吸引力就更大了。

  果不其然,这一活动后来取得了巨大的传播效应:短短一周内就吸引到1亿双眼睛,直接参与人数高达1100万人,相当于每分钟有10多万人争夺这一资格。

  与传统的火炬传递赞助和限量版纪念罐相比,这次在线火炬传递更胜一筹。它把可口可乐的行销和传播植入每一位年轻消费者心中,连可口可乐公司自己也认为这是一次“让消费者全方位体验奥运的活动”。

  这一做法的先行者微软公司在美国发起的“I’m慈善计划”进入中国后,虽然曾经也风靡一时,可当时既没有传播也缺乏延续性,最终有点不了了之的味道。2008年北京奥林匹克运动会第一次设立互联网赞助商,让未能成为北京奥运会赞助商的腾讯公司多少有些失意;是可口可乐公司主动出击联合腾讯,让腾讯公司可以借用可口可乐公司奥运赞助商的资格打擦边球,两者强强联合、相得益彰。腾讯公司在奥运借势营销上找到了自己的“第六罐可乐”,而可口可乐公司则利用腾讯公司的媒体优势触动到了中国年轻一族的客户资源。

  在这长达半年的合作过程中,双方绝对是互惠互利,几乎没有浪费点滴资源。这次活动最成功的一点就在于“传递”:QQ用户要想获得火炬在线传递大使资格,要么必须有人邀请参加活动,要么必须邀请另一位网友参加活动。并且规定,在你争取到火炬在线传递资格时,你的“火炬大使”头像是灰色的;只有当你在10分钟内成功邀请其他网友参加,你的图标才会被点亮,同时获得可口可乐火炬在线传递活动专属QQ皮肤使用权。而接受你邀请的那个好友,同样可以和你一样邀请下一位网友,以此类推。

  这样一来,人们传递的就不仅仅是火炬,更是信念和激情,是QQ用户的新价值体验和可口可乐公司的病毒式推广。

  不用说,当亿万QQ用户津津乐道、以成为在线火炬传递手为荣时,可口可乐公司的病毒营销效应自然是席卷了整个网络。具体数据是,该活动开展短短40天内就有41169237人参加,平均每秒钟12人。

  接下来,可口可乐公司又配合“打开幸福”活动,首次推出了名为“幸福机器”的全球分布式视频病毒营销策略。这些视频的传播对象主要是青少年和壮年,所以传播范围只限于网络,而没有在任何电视广告中使用。这一做法虽说是可口可乐公司的第一次大胆尝试,却最终因为病毒传播营销的巨大效应而大获成功。

  具体地说,“幸福机器”营销是在最普通的自动售货机上做文章,传递快乐、平添幸福。例如,在年轻人集中的大学校园里放置若干台自动售货机,这些售货机里会跳出意外数量的可口可乐以及食品和玩具,通过送出意外惊喜来传递快乐。就好比说,如果你在自动售货机上购买一罐可乐,机器里就吐出一罐可乐,这是毫无疑问的。可是如果吐出了两罐可乐,顾客就会以为是机器出了故障,如果机器里不停地对你吐出一罐罐可乐,甚至还会有戴着手套的手把可乐、雪碧直接倒在玻璃杯中递给你,同时还会给你送上鲜花、可乐帽、披萨饼和各色糖果,有金州勇士队球赛的门票、20英尺(约6米)长的蛋糕,这时候的顾客又会如何反应呢?一定会感到惊讶,并发出尖叫。而这样一来,就势必会在顾客周围引起媒体和网络的关注及疯狂报道,不仅有利于巩固可口可乐的品牌地位,还会自然而然地让人将该品牌与幸福直接关联,在心里产生一种愉悦感。

  在美国纽约的圣约翰大学,校园里就有一台这种可口可乐公司特制的自动售货机,里面有隐藏着的摄像机拍摄视频,把学生从售货机里获得意外惊喜的场景拍摄下来,然后放在网络上广为流传。视频结束时还会吊人胃口地问:“幸福下次将会出现在哪里?”这就是可口可乐公司“打开幸福”全球营销活动的一部分。

  不用说,这些活动仅仅多送出一些可乐和食品,可是由此得到的传播效果会大大优于传统广告,这就是病毒营销传播的魅力所在。

  营销要点

  互动营销强调双方要动得起来。这里的双方,当然分别是指消费者和企业;而能够让双方动起来的原因,当然是双方要有共同利益点。换句话说,病毒传播营销中的互动营销,着重点应当放在巧妙地利用沟通时机和方法,让彼此找到共同利益点,进而采取相互一致的行为上。

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