品牌营销中不同业态的超市综合毛利指标

今日导读:因为有竞争,所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期,要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订,不同的业态,指标亦不同。不同业态的综合毛利基本指标

  不同业态的综合毛利指标

  因为有竞争,所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期,要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订,不同的业态,指标亦不同。

  不同业态的综合毛利基本指标是:综合超市8%~12%,标超10%~15%,便利店15%~20%,甚至更高。可以提供一个外企参考值,如家乐福,它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%~18%,标超是17%~20%,便利店是18%~28%;折扣店像迪亚天天能做到30%~38%,甚至更高。

  为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢?

  一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上,可能跟外企有一定的差距,其次就是在价格策略上还需要提高。

  家乐福成功的法宝有两个:

  第一个是它的单品组织表,就是常说的品类管理,它把这个品类分类叫单品组织表;

  第二个是在占领中国市场初期,即1995~2005年这个阶段,采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军,带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活,单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术,沃尔玛的门店店长没有任何改价权,所以,当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜,而沃尔玛的很贵。

  2006年以后,通过10年的市场占有及良好的口碑,家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略,并向沃尔玛现在的管理方向过渡,将调价权全部收回,不再依赖人管理,而依赖系统管理。

  如果我们深入研究,会发现这是家乐福的一个战略,并且家乐福必须这么做。因为在10年前,家乐福全国只有10家店,它可以有10位优秀的店长,这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵,没有问题。但10年后的今天,它已经有100家店,它到哪里去找100位优秀的店长呢?如果再依赖人,依赖这种单店作战技术,它的竞争力就会下降,所以它把最优秀的人调到总部,由总部去控管下面的门店,然后再提高它整体的作战力,这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革,虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦,但相信结果一定是好的。

  大型综合超市不同部门的毛利指标是:生鲜10%~18%,食品8%~12%,百货20%~25%。家乐福相应的参考指标是:生鲜14%,2009年以后,已经基本上是9%~10%。

  家乐福的营销策略是生鲜拉来客,食品做销量,百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的,而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量,晚上有多少客流量。如果晚上客流量少,说明食品部门做得不好,要么堆头有问题,要么促销有问题,总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。

品牌营销中不完全契约的产生原因

  不完全契约的产生原因

  诸多原因均能导致不完全契约的产生,主要包括:

  ①人的有限理性。人的有限理性使其不能完全预见各种事件、无法为各种事件确定相应的对策、无法事前将全部信息写入契约条款中。

  ②交易成本的存在。契约的准备、谈判、签订等都是需要花费成本的,契约当事人仅出于节约交易成本的考虑也会理性地漏掉许多可能意外发生的事情。

  ③信息不对称。信息不对称是产生交易成本的重要原因,完全消除信息不对称是不可能的。

  ④语言使用的模糊性。语言只能对事件、状况进行大致地描述,而难以做到精确,对于复杂事件更是如此。人们很难找到一种共同的语言来描述各种情况和行为。

  ⑤当事人的异质性。当一方不了解对方的类型,或一方不能令人信服地披露其类型时,契约将肯定是不完全的。

  今天关于品牌营销中不同业态的超市综合毛利指标的相关资讯就为大家介绍到这里,大家看完以后有没有什么收获呢,更多关于品牌广告营销策划的资讯请关注三众广告。

猜你喜欢

品牌营销中英国人的谈判风格特点
品牌营销中利润最大化的例子与启示
品牌营销中“极化—涓滴效应”理论的主要观点
品牌营销中软文营销的道德风险
品牌营销中寡头垄断市场的优点弊端
品牌营销中什么是计费重量:计费重量的主要内容与计算公式