品牌营销中波特五力模型分析案例:耐克和阿迪达斯的品牌之争

今日导读:1.潜在的行业新进入者对于耐克和阿迪而言,他们所经营的行业领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发及销售网络、出口方

  波特五力模型分析案例:耐克和阿迪达斯的品牌之争

  波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”,认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这五种力量的作用,可以分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

  1.潜在的行业新进入者

  对于耐克和阿迪而言,他们所经营的行业领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发及销售网络、出口方面都更具有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的障碍。

  2.现有竞争者之间的竞争

  现有竞争企业的数量和力量的对比:与阿迪达斯、耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多,例如锐步(已经被阿迪达斯收购)、美津浓、KAPPA、茵宝(已经被耐克收购)等。运动品牌的产品主要就是几个大类,大同小异,并且每个公司都有自己产品的差异化特色。此外,一些二三线的品牌对阿迪达斯、耐克公司也有一定的冲击力。以中国市场为例,首先李宁与一些新晋品牌,如特步、361度都是以抢占国内市场为目的,并且价格相对较低。所以,阿迪达斯和耐克公司所面对的竞争挑战不小。目前,在大众体育用品的高端市场,耐克、阿迪达斯一个称霸篮球领域,一个瞄准足球市场,地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事,基本都是被这两家所垄断,虽然也有其他一些国外的中档运动品牌参与,但在职业竞技领域,耐克和阿迪达斯两家绝对是毋庸置疑的霸主。而国产品牌李宁凭借其在二三级市场的有利地位,才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。其他国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利,尤其是在二三级体育用品市场中一争高下,却无力从高端国际品牌的杯中分羹。

  3.供应商的议价能力

  供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

  以下是耐克公司和阿迪达斯公司在供应商方面的信息。

  耐克公司:自20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给许多亚洲国家。外包使得耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量的回扣。而且外包使顾客能更快地从市场获得新产品,减少资本投入的风险。

  阿迪达斯公司:它是第一家发起生产外包的鞋类公司。其生产公司分布于中国大陆与台湾、越南以及拉丁美洲。他们的供应链利用三种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域效仿。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。

  2010年耐克公司公布的海外生产商名单包括:中国124家,泰国73家,韩国35家,越南34家,此外,还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而阿迪达斯也是如此,在各地疯狂布局。这一好处是非常明显的,2009年中欧开始配额之争时,因为产地多元化,企业可以很快地将其原向中国订购的部分产品转向印度尼西亚、越南等国。这样就直接减少了企业的压力。

  由此可见,两家企业都有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购方面的管理变得相对成熟,在供应商这方面的业务运行得比较顺畅。供应商的议价能力较弱。

  4.客户的议价能力

  客户的议价能力主要是受到三个因素的影响:

  第一,客户所需产品的数量。作为运动类产品,买方的需求量较大。

  第二,客户所追求的目标。随着消费水平的提高,客户购买新品的频率大大提升,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费者。消费结构上看,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端产品的需求随着生活水平的提高也在呈现不断上升的势头。产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。

  对于阿迪达斯和耐克公司而言:首先,在产品的差异化方面。耐克公司推出的AIR FORCE系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧,成为耐克的明星产品。其每年推出新的DUNK系列鞋款,尤其是一些限量版都成为了收藏者的挚爱。阿迪达斯也从来不缺少优秀的产品,如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的应用,在全球体育用品史上均有划时代的意义。而且,阿迪达斯又习惯于不断更新技术与产品设计能力。其次,在产品的质量方面。耐克与阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称,这个体系保证了其产品的高质量。

  第三,客户转而购买其他替代产品的成本。在此方面,耐克和阿迪达斯在各自产品的差异化方面很成功,他们的产品都各有特色,因此替代产品对其威胁不大。

  由此,虽然运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,多数品牌在产品差异化方面做得很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

  5.替代品的威胁

  对于耐克和阿迪达斯而言,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。加之上述提到的两公司对各自产品的差异化做得很成功也降低了替代品的威胁。

  通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中外没有任何垄断力量时,区域里的对抗就十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

品牌营销中波特五力模型在战略并购中的应用

(一)卖方出售力量

  卖方确定出售规则(例如,是一对一谈判还是竞标)和出售条件(例如,是全部支付现金还是可以用“股票+现金”支付)、选择出售标的、调整标的出售价格,推动标的出售交易的力量就是卖方出售力量。卖方出售力量既可以发挥正面或反面的作用,正面作用如卖方寻找符合其要求的买家,反面作用如卖方对恶意收购采取的反收购措施;还可以同时发挥正反两方面的作用。至于力量强弱,则主要取决于卖方出售动机及卖方提供的标的。

  (1)从出售动因来看,当卖方因资金链紧张而急需资金或(如卖方是基金)投资到期须退出或按既定时限剥离非核心资产时,卖方推动并购成功的愿望和力量相对强大;若卖方待价而沽、不急于出售,则其推动并购的力量就比较弱小。

  (2)从出售标的来看,若因卖方经营不善或估值倍数差异而使标的企业的运营价值小于转让价值,则卖方出售控股权给更具经营经验或享受更高估值倍数的买家的愿望和力量就相对强大;若卖方继续经营的价值大于转让价值,除非是反收购过程中出售恶意买家看重的优质资产,则卖方出售的愿望和力量通常比较弱小。

  (二)买方收购力量

  买方根据自身发展战略确定收购策略,准备收购资金,推动收购标的交易的力量就是买方收购力量。买方收购力量的作用都是正面的,只是力度不同,其力量强弱取决于发展战略、收购动因和资金实力。

  (1)从发展战略来看,根据买方和收购标的所处行业之间的关系,通常可将并购分为三类,即同行业之间的横向并购、行业上下游之间的纵向并购和跨行业的混合并购。横向并购可以帮助买方扩大市场规模,纵向并购可为买方获得稳定的供货来源和销售渠道,而混合并购可以让买方越过行业壁垒直接进入新行业。由于获得稳定货源或销售渠道,进入新行业或扩大市场规模这些战略对于买方的意义越重大,买方自身的发展越难以满足战略要求,因此买方收购的愿望和力量就越强大。

  (2)从收购动因来看,买方对于自身缺乏又难以直接占有的资源(如专利技术、品牌、客户网络、核心人才等),通常希望通过并购的方式来获得。这些资源越稀缺,能给买方带来的协同效应越显著,买方收购力量就越强大。对于上市企业而言,并购协同效应容易通过股价变化得到体现。例如,上市企业估值倍数(股权价值/利润)较大,就能用较小的估值倍数收购非上市的盈利企业,从而实现股价和市值的提升。上市企业和收购标的估值倍数的差距越大,标的企业上市的难度越大,买方收购的愿望和力量越强大。

  (3)从资金实力来看,实力雄厚的买方,通常具有相对强大的买方收购力量。其原因在于:一方面,卖方对于自己不熟悉的买方通常要求其在并购谈判的特定时点提供资金实力的资信证明或银行保函;另一方面,在多个买家对同一个标的均有收购兴趣及买方对上市企业标的进行要约收购的情形下,买方的资金实力越雄厚、融资能力越强,其能承受的收购价格越高,买方收购力量就越强大,越有可能在价格竞争中胜出。

  (三)政府监管力量

  并购中的政府监管力量是指政府通过法规政策的制定以及对特定交易的审批来推动并购的力量,这种力量对并购的作用既可能是正面的,也可能是反面的。政府对并购监管能力的强弱,主要取决于国家对相关行业兼并的态度,以及相关行业和特定并购交易触碰国家安全、公共利益与反垄断的程度。近年来,我国支持产能过剩行业(如煤炭、稀土和文化等)的并购,发挥了政府的监管力量,促进了并购业务的发展。

  (四)中介顾问力量

  中介顾问力量是指投行并购顾问、会计师事务所、律师事务所、资产评估机构等中介机构提供并购信息、融资安排、财务法律和价值评估等方面的服务,撮合买方、卖方并购交易的力量。

  (1)投行顾问力量。投行顾问力量是指券商、银行等金融机构的投行并购部门为客户寻找并购交易对手、安排并购融资、撮合并购交易等推动并购的力量。其中,我国的券商主要为上市公司的收购活动提供顾问力量,而银行并购顾问则不限于公司类型,可以为所有有兴趣收购或出售的公司客户提供有力的顾问支持;券商依据经营牌照可以为上市公司编写、提交报中国证监会的并购重组材料,银行并购顾问目前还不能处理牌照类并购业务,但中国证监会现已放宽对上市公司收购审批的要求,为银行发力上市公司并购顾问服务提供了更广阔的用武之地;券商为客户提供的并购融资服务主要是发行相关证券,而银行的并购融资服务既包括提供并购贷款、并购债等债权融资,也可以利用理财资金、并购基金为其提供股权融资服务。

  (2)其他中介力量。其他中介机构,尤其是指会计师事务所和律师事务所,可以为客户提供股权或资产买卖的并购信息,利用并购经验帮助客户进行并购谈判,撮合并购交易发挥其中介力量。同时,这些中介机构还可以针对卖方产权合法性、并购交易合规性、标的价值合理性等并购交易实施中的重大问题提出专业意见,为保护并购交易各方的合法权益尽心尽力。

  (五)管理层影响力量

  管理层影响力量是指经营管理标的的企业或标的资产的管理团队,支持买方或卖方,从而对并购交易施加独特影响的力量。管理层影响力量的特殊性在于:一方面,与上述四种外力相比,管理层影响力量是内力。管理层经营管理水平对标的价值具有重要影响,有些收购(如收购高科技企业)的目标就是获得优秀的管理团队,因此反映管理层的态度和支持程度的管理层影响力量对收购成功与否发挥了重要作用;在跨行业收购和对优秀企业的收购会给予管理层股权激励等优厚待遇,以获得正面影响力,而管理层为保住工作通常会对恶意收购发挥负面影响力。另一方面,管理层通常在并购前或并购后拥有部分标的股权,在并购中可能成为卖方或买方的一致行动人,或者在管理层收购中直接成为买方,从而对并购交易发挥“内外兼修”的综合推动作用。

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